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組織が早く成長するための「天秤の原理」

2020年12月10日

 DXを実践していく、言い換えると時代に早く適合し先を行く組織というのは、今まで以上に経営者や幹部社員(マネージャー)のリーダーシップを管理型から自律型に変えていかなければなりません。 

 自律型のチームに変えるということは、今まで、エンジニアという役割だけで良かった人にもマネジメント力を求められるということになるのです。 我々が定義する「マネジメント」とは、管理をするという意味ではありません。チームを活性化させる能力です。自律型に変える能力をさしています。

 一般的に技術者として能力の高い方は、職場で高い評価を受け、自分の存在感を示すことができました。これが悪いわけではありません。しかし、DXやこれからの組織が求める人材像は、技術力もあるがビジネス感覚があり、チームや組織を自律型のマネジメントに変えることができる人材になってきます。 

 天秤の原理と呼んでいるのですが、「人間力(品格)」と「技術力」を天秤にかけたときに多少人間力(品格)の方が重い状態でバランスを取るのが最も組織にとっては成長できる状態であるというのがわかってきました。

 逆にいうと人間力が低い人の下で働くということは部下が苦痛になってくるというこということです。

 職位は下だが自分より年上の方を部下に持った場合に著しく表面化してきます。

“仕事というものは一人で完結するものではない。
 技術さえあれば成り立つものでもない。” 

 製品のマーケティング・企画・設計・開発・調達・物流・営業など様々な人たちが関わり合って円滑に機能し、早いスピードで流れる必要があります。
 価値を最もつくり込んでいるのはものづくりの部分かもしれませんが、ビジネスの視点で見ていくと各部署がお互いを尊重し合い、目的・目標に向かって一丸となってムダなく動くことが重要になってきます。 

 いくつかの部門を横でつなぐ接着剤的なものが必要になってきます。
 横に繋ぐ接着剤は明らかに技術ではありません。技術力は、エンジニアにとって伝家の宝刀であるかもしれませんが、物流担当者にとっては伝家の宝刀ではりません。組織的に見るとある部署では必須なものであるけれど組織全体においては共通の価値ではないことがわかります。

 組織には先輩・後輩、上司・部下など複数の階層化された人間関係の中で仕事が行われています。自分がリーダーになったとき、仲間がリーダーになったときに人に求められる資質とはなんなのだろうか?を考え実践し習慣化していくことで、世界で最もパワフルなマネジメント力を身につけることができるのがWoven Work Designのプログラムになります。 


 

代表(CEO) 高木 徹
合同会社 アイティ・マネジメント研究所代表(CEO) 高木 徹

世界的経済誌フォーブスが2017年の優良企業として評価した日本唯一の企業であるトヨタ自動車を15年間研究し続けそのDNAを他社に移植している。富士通株式会社で自律改善推進室プロジェクト部長(カイゼン塾塾長)として、1000人以上の塾生を輩出し、トヨタ自動車(基幹職)では問題プロジェクトの撲滅に貢献。日本では大手企業から中小企業までを幅広く指導している。2010年には米国・飛行機メーカーを指導し、中国、韓国、タイ、ベトナムなどの海外企業に対しても指導の幅を広げており日本式経営(マネジメント)を輸出している。2020年より新たなマネジメント&組織開発プログラムであるWoven Work Designを展開。

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