世界シェアNo.1のドキュメントスキャナーや、情報KIOSK・組込みコンピュータなどのハードウェアおよび、セキュリティ・文書管理などのソフトウェアやサービス、他企業と提携したマルチベンダーサービスなど、ICTに関するソリューション・サービスで知られる株式会社PFUで組織開発を担当されている大浦様と平松様にWWDの研修プログラム導入の経緯や成果についてお伺いしました。

 

実践型の研修を探して行き着いたWWD

−まずは導入のきっかけを教えてください

2018年に働き方改革関連法が制定され、世の中でクローズアップされたことがきっかけで当時のPFU副社長が社内の働き方を見直すための社内委員会を立ち上げました。会議の運用方法や不要な残業の有無などを見直し、生産性や効率を上げるとともに職場環境の改善しようと。そのためにはリーダーが必要であり、リーダー育成のために何かいい研修はないかと探しはじめて行き着いたのがWWDでした。代表の高木徹さんに研修プログラムについて詳しく伺い、既にWWDを導入されている4社にもヒアリングをしました。その内容をまとめて社内委員会に提出し、採用に至りました。

−WWD導入の決め手となったのはどんな点でしたか?

一般的なセミナーや研修は二日間かけて講演を聞いたり、講習を受けてもそれで終わってしまう印象がありました。他社のサービスは講義中心の研修が多いなか、WWDは実践型であるという点に惹かれました。また、生産性の向上と組織活性化それぞれにおいてのリーダー育成という目的を同時に達成できるというのが決め手でした。現在ではリーダー育成にとどまらず、組織改革の実現まで網羅できたと実感しています。

 

「生産性向上10%」のお題を現場で実践

ターゲット層はどんな方ですか?

研修プログラムの受講者は幹部社員になるかならないかのリーダー層、幹部社員になりたての方など、幅広い年齢層で将来的に組織を動かすポジションをターゲットにしました。社内委員会を通じて募集をかけ、部署内で有効だと思った人をアサインしてもらいましたが、中には立候補した方もいました。受講者の部署は営業、総務、ITなど多岐にわたります。

コロナ禍でのプログラムはどのような形で行われたのでしょうか?

過去の実践研修は神奈川県と石川県に拠点があるため、これまでは2週間に一度どちらかの事業所で受講していましたが、2020年からは完全にオンラインに切り替えての受講になりました。Teamsを活用し、模造紙やホワイトボードからExcelに移行するなど運用の変換に戸惑いましたが、そういった環境の変化に対応することで生産性の向上と組織活性化をより意識できたのではないかと思います。以前から高木さんが仰っていた「ツールの限界はマネジメントの限界となる」という言葉をコロナ禍でより深く理解できました。

研修プログラムの大まかな流れについて教えてください

今回はDX組織診断により処方していただいた研修プログラムを月に2回×6ヶ月で全12回受講しました。プログラムは最初の3ヶ月でステップ1、次の3ヶ月でステップ2と大きく二段階に分かれています。

ステップ1はチームビルディングで、チーム全体のマネジメントを標準化するために目的・目標と実現のための具体的な施策を設定し、最終的な目的・目標の達成までをチームメンバーとともにロジカルに進めます。
ステップ2はステップ1で構築したチームビルディングのロジックを各自の業務に落とし込んで具現化していきます。自分たちでも課題を設定しますが、高木さんからも「生産性向上10%」等のお題が出されたりします。
ステップ1,2におけるチームは受講者同士ではなく自分の部署におけるチームであって、実際の業務に対する目標・目的を設定します。12回のプログラム実施期間中はデジタル化・グラフ化→分析→フィードバックをしながら、目標・目的に近づいていくという工程をひたすら続けます。研修時間内にとどまらず、常に職場での業務に関して設定した施策を実践していくという点が大きな特徴だと思います。

 

トップダウン型から自律型人材育成へ

-ステップ1、ステップ2の研修プログラムを終えて、どのような成果がでたのでしょうか?

研修プログラム受講者の過半数が「受講後も職場で実践している」「マネジメントに対する知識を得られた」と回答しているのはひとつの成果と言えます。また、 プログラムの中で体に染み付くほどPDCAサイクルを実践するので、いかにムダな時間を省くか、ムダなことをなくすかということを常に意識できていると感じます。例えば、今までは感覚的に捉えるだけだった業務時間における正味時間や付帯時間、ムダな時間を実際に計測・分析・真因を追求し対策を講じるようになりました。具体的な数字を事前に出して達成の可否を明確にするやり方が身に付いていると感じます。また、受講者のみならず各チームごとの目標・KGI設定の達成可否についてもこれまでは曖昧な状態だったのが、数値で科学的に把握・可視化できるようになっています。

プログラムの最後には、受講生の成果発表を経営者・役員が聞くという機会もあります。3年ほどで経営陣の価値観も変わってきたように感じます。トップダウン型のマネジメントから自律型のマネジメントに会社が変革を遂げる第一歩にもなるという意味では、WWDの研修は「個性」や「多様性」という組織形成の根本的な所を考えさせられます。自分で計画し、実行し、振り返るという行為は自律的なチーム育成と同時に人間性の向上に繋がります。マネジメントのスタイルに変化が見られたことは大きな成果であり、会社の実績にも影響していると思います。

−費用対効果を得られたと感じますか?

費用対効果の測定は難しく、感覚論ではありますが、確実に言えるのは講義よりも実践の時間が多く、受講時間内だけでなく自分の職場・チームで実践しているため、他の研修プログラムよりも費用対効果は高いと思います。テキストを確認して、「あとは職場でやってみてください」で終わるのが通常の研修ですが、WWDの場合は職場で実践しながら高木さんからの課題やアドバイスをいただけるので、その場で効果が得られる他にないプログラムと言えるのではないでしょうか。受講生の80~90%は「プログラムが有効であった」と言っていることからも費用対効果は高いと感じています。

− 実施後の課題などがありましたら教えてください

上でも述べた通り、通常は実務と研修プログラムの時間を分けて考えますが、WWDでは実務の中でプログラムを実践する時間が多くなります。受講前とは違ったことをするので、それまでとは違う時間の使い方が必要です。人間今までやってきたことが一番慣れているので、違った習慣を身につけるためには違った考え方をする必要があり、それなりの時間を要します。とはいえ業務は業務で進めないといけないので、プログラムを実践しながら業務を進めるというやり方にスイッチしなければなりません。そういった変化に適応できる力と習慣をひとりひとりに身につけてもらうことが必須となります。

また、「自分が変わっていかなければ」いう気持ちを本人がもっていなければ、この研修プログラムは苦しいだけで終わってしまいます。「今のままじゃ駄目だ」と思ってる人が受けなければあまり意味がない。研修プログラムに対するポジティブな姿勢を持つことができず、年齢や部署の環境などを理由に受講しない方もいます。プログラムを受講した社員がそういった人たちを引っ張り上げる存在になり、チーム内での人材育成や社内の土壌育成を習慣的に行ってもらう必要があります。

WWDの研修プログラムを3年ほど行ってきましたが、受講者の上司は部下がプログラムを受けることをしっかりと認め、理解して応援することが不可欠となります。繁忙期に受講する場合はどうしても業務優先となり、プログラムの実践が疎かになりがちだからです。上司の理解とともに、部署全体で受講者をサポートできるような組織改革・意識改革が必要です。

− 最後にWWDへのメッセージがありましたらお願いします

プログラムを継続することでこれまで関わることのなかった方とも価値観と原理原則を共有し、全社的に働きかける機会が増えてきました。社内に受講者が増えることにより、部署を超えて新たな価値観を浸透させることに繋がり、組織全体が変わっていく実感を得ることができています。WWDだからこそ得られた結果であり、大変嬉しく思っています。


まとめ

  • WWDは実践型の研修である
  • リーダー育成にとどまらず、組織改革の実現まで網羅
  • 研修プログラム受講者の過半数が「受講後も職場で実践している」「マネジメントに対する知識を得られた」と回答
  • 目標・KGI設定の達成可否を数値で科学的に把握・可視化
  • トップダウン型のマネジメントから自立型のマネジメントに会社が変革を遂げる第一歩に
  • その場で効果が得られる他にないプログラム
  • 受講生の80~90%は「プログラムが有効であった」と回答
富士通新潟システムズ 代表取締役社長
五ノ田 力様
プロフィール
  • 石川県金沢市出身
  • 1986年に富士通株式会社入社。入社以来、行政・自治体部門のシステム導入を担当
  • 2016年に富士通システムズ・ウェスト㈱へ出向し、自治体システム 本部長を担当
  • 2018年に富士通株式会社 第一行政ソリューション事業本部長とし て、全国の行政自治体を担当
  • 2019年より株式会社富士通新潟システムズ代表取締役社長就任

導入前に抱えていた課題

−Woven Practitioner for Leaderを導入する前、抱えていた課題をお聞かせください。

私が社長に就任した時、職場に活気がないというのが第一印象でした。
幹部層にも活力がなく、一般社員も自分がなにをすればいいのかわからないというような感じで、企業存続の危機をすごく感じたのを覚えています。
実際にESの値も低く、売り上げも横ばいの状態でした。

−その課題に対し、ご自身で試行錯誤されたことはありますか。

社員に対し、「危機感を持て」とは口うるさく言っていました。
全社員に対してメールをしたこともあります。
また、私の就任前の社長は「全社員に今から3億の売り上げを作れ」と企業内スタートアップのような施策も打っていましたね。その社内スタートアップのサービスに微妙に顧客がついているため、やめるにやめられないサービスが続出し、組織はどんどん収集がつかなくなりました。根本的な問題を解決せずに、表面的な施策を打ったところで改善しないなと思いました。

 

Woven Practitioner for Leaderに興味を持ったきっかけ

−Woven Practitioner for Leaderに興味を持ったきっかけを教えてください。

富士通の本社にいた時に、ちょうど代表の高木さんとお話をしたことがあったので、
カイゼン塾自体は知っていました。
富士通新潟システムズの代表に就任してからお話する機会があり、その際に高木さんのおっしゃる「現場と上層部、両方の人の意識を変えないと解決には至らない。」とおっしゃった部分に非常に共感し、カイゼン塾に興味を持ちました。

 

導入してから組織の変化を実感

−実際にWoven Practitioner for Leaderを導入して、どのような変化がありましたか。

第一に、社員の意識が変わったのを肌で感じました。
職場のどんより暗かった雰囲気が、活性化してきました。

具体的には会議で発言しなかった人が発言を積極的にするようになった。
また、エスカレーション(上司に指示をあおいだり、対応を要求すること)しろと言っても効果のなかった社員が、自分から「こういう問題があるんですけど」と言ってくるようになった。
また、月に一度の大きなミーティングが慣例になっていたのですが、社員の方から「この会議、なくして回覧形式にしませんか」という意見が出てきました。会議自体も長いのですが、準備時間を含めると膨大な時間がかかっていたためです。実際にその会議はなくし、各人の業務に集中できる時間を大幅に確保できました。

必要のあること、ないことを社員全員が自分の頭で考えることができるようになり、そのほかの細かい会議、会議時間やムダな慣習もかなり減らせました。
仕事を見える化しているため、会議がたくさんあった頃よりも各社員の仕事の共有はスムーズにできています。

その結果、ビジネス面では生産性が改善され、中期事業計画の達成率がアップしました。
活性化させるのは会社ではなく人、人が変われば組織が変わるというのをセッションで教わりましたが、今の組織を見て身を以て実感しています。

−カイゼン塾をどのような方におすすめしたいですか。

組織の状態に課題を抱えている経営者の方、その組織の方全員におすすめしたいですね。
カイゼン塾では人が変わるので、経営者も社員も双方にいい影響があると思います。

また、社会の流れでは今後さらにIT化が進み、最適化の流れが加速していくと考えられます。さらに、ベンダー系の下請け多重構造など慣習的な社会構造もどんどん改革の流れになっています。ビジネスの構造自体が変化するダイナミズムの中で、企業も無駄をなくしていくことが必要不可欠になります。
組織の非活性、ムダの多さに悩んでいる方、今後の企業のあり方を模索している方は一度お話を聞いてみることをおすすめします。

 

 DXを実践していく、言い換えると時代に早く適合し先を行く組織というのは、今まで以上に経営者や幹部社員(マネージャー)のリーダーシップを管理型から自律型に変えていかなければなりません。 

 自律型のチームに変えるということは、今まで、エンジニアという役割だけで良かった人にもマネジメント力を求められるということになるのです。 我々が定義する「マネジメント」とは、管理をするという意味ではありません。チームを活性化させる能力です。自律型に変える能力をさしています。

 一般的に技術者として能力の高い方は、職場で高い評価を受け、自分の存在感を示すことができました。これが悪いわけではありません。しかし、DXやこれからの組織が求める人材像は、技術力もあるがビジネス感覚があり、チームや組織を自律型のマネジメントに変えることができる人材になってきます。 

 天秤の原理と呼んでいるのですが、「人間力(品格)」と「技術力」を天秤にかけたときに多少人間力(品格)の方が重い状態でバランスを取るのが最も組織にとっては成長できる状態であるというのがわかってきました。

 逆にいうと人間力が低い人の下で働くということは部下が苦痛になってくるというこということです。

 職位は下だが自分より年上の方を部下に持った場合に著しく表面化してきます。

“仕事というものは一人で完結するものではない。
 技術さえあれば成り立つものでもない。” 

 製品のマーケティング・企画・設計・開発・調達・物流・営業など様々な人たちが関わり合って円滑に機能し、早いスピードで流れる必要があります。
 価値を最もつくり込んでいるのはものづくりの部分かもしれませんが、ビジネスの視点で見ていくと各部署がお互いを尊重し合い、目的・目標に向かって一丸となってムダなく動くことが重要になってきます。 

 いくつかの部門を横でつなぐ接着剤的なものが必要になってきます。
 横に繋ぐ接着剤は明らかに技術ではありません。技術力は、エンジニアにとって伝家の宝刀であるかもしれませんが、物流担当者にとっては伝家の宝刀ではりません。組織的に見るとある部署では必須なものであるけれど組織全体においては共通の価値ではないことがわかります。

 組織には先輩・後輩、上司・部下など複数の階層化された人間関係の中で仕事が行われています。自分がリーダーになったとき、仲間がリーダーになったときに人に求められる資質とはなんなのだろうか?を考え実践し習慣化していくことで、世界で最もパワフルなマネジメント力を身につけることができるのがWoven Work Designのプログラムになります。 


 

 一時期、ティール組織という言葉をよく耳にしましたが、最近はあまり耳にすることがありませんでした。しかし、DXと言う言葉が出てきて、ティール組織という言葉がまた聞かれるようになってきました。

 ティール組織の『ティール』というのは『進化型』という位置づけの組織になっていますが、言い換えると『自律型』という言葉で置き換えることができます。
 ピーター・ドラッカーやティール組織の著者であるフレデリック・ラルーもそう。サンプリングしている会社にトヨタ等、日本を代表するような企業が入っていません。というか明記していない。

 ドラッカーの場合、代表的な著書である『マネジメント』の中には端々にトヨタをベンチマークしたと思われるような表現が入っています、が、『ティール組織』の著書の中にはそのような片鱗はあまりありません。
 トヨタ流のマネジメントで謳っていた組織のイメージはまさにティール組織そのものなんです。『ティール組織』というこの本が全世界で10万部売れているという事は、まだ世の中の組織の大半が達成型の組織になっているということでしょう。

  『Woven Work Design』では、組織を変えるためのプロセスをモデル化することができました。それが下記のモデルです。このモデルをベースに「ティール組織」のアンケートと比較したところ8割以上がWoven Work Designで定義している組織のあるべき姿と相似点がありました。逆にティールにない日本文化の優位性については比較対象から外しています。

 組織を変えるにあたって、現在、世の中に存在する様々なマネジメントシステムと比較した結果、最も日本人に適合しやすい日本人の文化に合ったモデルとしてデザインしました。

 今後組織を変えていきたいと考えられているベンチャー企業や様々な会社様にとって救世主的な存在になれればと考えています。

 

 











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