CASE

導入企業

株式会社サンケイエンジニアリング様

製造業
2021/07/14
Sankei-Engineering-pic

株式会社サンケイエンジニアリング 代表取締役社長  笠原久芳様

課題
価値観を揃えようとしたとき、新しい方に対しての浸透スピードは速い。ただし、ある程度社歴が長くなると、いきなり新しい考え方が入ってきたときの拒絶感の強さが大きい。
導入プログラム
Woven Basic
Woven Practice for Leader
Woven Practice for Director
効果
社員の意識が変わった
教えるべきことが明確になってきたので、新しく入ってくる社員の方の吸収が早い
今までは先輩・上司から教えるという図式だったのが、同じ価値観を持つために共に育つという形になってきた
  • 0名卒業(1年目) STAGE 01
    知識のバリア
    Woven Basic

    DX時代の組織のあるべき姿やトヨタ流のマネジメントの原理を学び、ワークショップや理解度チェックを行う1日研修プログラムです。

  • 12名卒業(1年目) STAGE 02
    チームのバリア
    Woven Practice for Leader

    組織文化を変えるためのリーダーとしての指導力を身につけます。まずは、チームやプロジェクトをチェンジマネージメントするための知識と実践力を6ヶ月間で鍛えることができます。他の研修にはないプログラムです。(リーダー、次期幹部社員)

  • 10名卒業(2年目) STAGE 03
    組織のバリア
    Woven Practice for Director

    マトリックス的な組織を醸造するために組織の問題・課題を横通しで解決するための大部屋のデザインから運営、問題・課題の見える化までを習得し次期経営者の育成も狙います。(幹部社員対象)

生産性10%以上の向上を実現
組織文化の変革をリードし既存ビジネスの高収益化を実現

5億から10億、10億から20億というところを目指している会社にとっては、必須だと思います。

電気測定部品の開発・製造メーカーの株式会社サンケイエンジニアリング様で代表と取締役を務める笠原久芳様にWWDの研修プログラム導入の経緯や成果についてお伺いしました。

目次

Woven Work Design の研修プログラムの導入のきっかけ

トヨタと一緒に仕事をする中で、他の会社さんと良い意味で明らかに違う点がありました。
まず、打ち合わせをする際は必ず担当者の方が1人。その時に打ち合わせをしたことが、後から上司や他の部署が出てきたりして覆ることがなく、決まったことをきっちりと遵守してくれる。実際仕事自体は細かいし、しつこいし、うるさいし、ねばっこい。ただ決まってからの信頼感が圧倒的に強かった。仕事を一緒にしている方、皆さんが金太郎飴のようになっているので、とにかく不思議で仕方がなかったのです。というのがトヨタ流のマネジメントに興味を持ったのがきっかけです。

導入の決め手となったのはどんな点でしたか?

一番の決め手は高木さんがトヨタと他の会社の違いを認識されていたという点です。それに基づいて実際に講義やワークショップを受けてみて、理解がしやすかったということですね。

組織文化(カルチャー)を変えると言うのは、抽象的で経営者からすると成果にどう結びつくのか分からない、と言う意見がありますがこれについてはどのようにお考えでしょうか?

今うちが取り組んでいるのは、まず仕事において優先するべきパーソナリティ。当然性格は人それぞれ違うんですけれども、仕事においてはこれを使いなさいという、まず利他であるとか互助と感謝であるとかそういうことをベースにしてものを考えなさいと。今やっているのは観察の仕方ですね。実際にはイメージを作るところから、どういうふうにイメージを作るのか、そのイメージを作るためにどういう要素を盛り込むのか、それをより具体的にするためにどうやって観察するのか、どうやって調査するのか、観察や調査に基づいて目標と目的をどう設定するのか、実現するためにどういう課題があるのか、どのように計画に落とし込んで実行するのかというところに全て絞り込んだという感じですね。
何を軸とし、何を優先し、何を排除するのかを明確にする。その価値観を揃えるということが、カルチャーに繋がると考えています。

価値観を揃えることが会社としても経営的成果が出やすいとお考えということでしょうか。

そうです。特にうちぐらいの会社の規模から、これから成長して人や組織が増えていくということになると、価値観を揃えることは絶対条件という認識です。共通の価値観を落とし込まないと、何を優先して何を拒絶するのか、判断の軸がない。考えろと言われても、考えることができないと思っています。

導入して貴社のカルチャーがどのように変化してきているか教えてください。

決定的に変わってきているのが、実は新卒社員の学びの圧倒的強さというのですか。教えるべきことが明確になってきたので、新しく入ってくる社員の方が圧倒的に吸収力があるんですよ。今までは先輩・上司から教えるという図式だったのが、同じ価値観を持つために共に育つという形になってきたというのが最も大きな変化かもしれません。

社長ご自身が意識している行動の変化は何かございますか。

これまでは原理原則基礎基本ということを、自分で考えてはいても社員に伝えていませんでした。
以前は主に仕事のHowtoなどを伝えていましたが、今は指導的な話は一切していません。原理原則・基礎基本をベースにして、『指導』から『どう導くかのサポート』にシフトしたという感じだと思います。
よく口にするのは、視点が足りてない・視野が狭いということ。ほぼ全員といっていいほど、どうしても視点が自分寄りになり、視点が自分の視野にとどまってしまいます。なので、まずは自分以外の視点を取り入れて多角的に物事を見る。そして自分の視点で捉える事と、多角的な視点で捉える事の違いを個々が認識できるようサポートしています。

Woven Work Designをどんな方におすすめしたいか

5億から10億、10億から20億っていうところを目指しているステージの会社にとっては、必須なのではという意見です。5億まではワンマンでもいけますし、力技や身内の仲良しこよしでもある程度持っていけますが、そこから収益含めて強く成長していこうとしたときに、やはり仕組みが重要になってきます。その仕組みにおいて明確な軸を作っていないと進捗していかないので、先にその軸を何に設定するのか決めておくというのは極めて重要だと思います。

他社の研修やコンサルタントなど、今までに色々なお付き合いはあったかと思うのですが、我々のプログラムとの決定的な違いがあれば教えてください。

マネジメントとは何かやマネジメントに一貫して使える原理原則が身につく点が決定的に違うと思います。
個別のコンサルティングは、ひとつの課題を潰していくのみで、根源的なところまで持っていくことができない。そのため、あるところは治っても、その治し方が他のところに応用がきかない。コンサルティング会社からすると問題を抱えている会社はずっとクライアントになり続けるわけですから、儲けるためにやっているのかなって。。。
意図的にやってらっしゃるわけではないと思いますけど、現実的にそうなっちゃうだろうなっていう認識です。実際に高木さんから教わってから3年目になりますが、受講後から現在までも、自分たちの中での試行錯誤もものすごくしています。単純にコンサルを受けたからといって、出来るようになるプログラムではないので、受講をきっかけに自社の中にきっちりと取り込んで作り込む意思のない会社さんでは難しいだろうなと思います。普通のコンサルティング会社さんはそこまでできないと思います。

離脱する方もいたと思うのですがどうお考えでしょうか。

実際うちの社内でも離脱する人が必ず出てきます。コンサルティングを受けて離脱する人を生み出すというのは、クライアントの立場からすると決して良いことではないので、一般的なコンサルティング会社はそこまで踏み込めないのではないかと思いますね。しかし離脱も一つの成果と認識しています。軸が出来てきている過程で、その軸を拒絶する人が外に出るわけですから。

Googleもそうですが、カルチャーを作ろうとする会社は、自分たちのカルチャーに合わない人間は採用しないと聞いています。離職率とどちらを重視するかという問題はありますが、会社に対して育ててくれたという感謝があれば離職率に関しても減っていくと思っておりますがいかがでしょうか?

そうならざるを得ないと思います。変革時にはもしかしたら一時的に離職率は上がるかもしれませんが、カルチャーが明確になると、採用段階で擦り合わせができる。そうすることで、間口の精度も上がってくるし、自社に合う合わないの判断も出来るようになります。早期離職はあるかもしれませんが、戦力化してからの離職はかなり防げると思っています。結果的に私はそちらの方が正解だという認識です。

現状抱えられている課題があれば教えてください。

課題はたくさんあります。最優先課題は先程も話しに出ましたが、価値観を揃えようとしたとき、新しい方に対しての浸透スピードは速い。ただし、ある程度社歴が長くなると、いきなり新しい考え方が入ってきたときの拒絶感の強さが大きいです。そこを緩和させるべきなのか、押し通していくべきなのかが正直なところまだ判断がつきかねています。
10年以上勤務している社員は全く動じないのですが、5年前後の社員の動揺が一番大きいです。
10年以上の選手は激動期を切り抜けてきたので、逆に言うと変化するのが当たり前。
新卒や2年目ぐらいの子たちは、まだ成長の途上だという認識がとても強いので吸収力がある。
5年前後の社員は、先輩が作り上げてきた実績だけでなんだかんだ仕事が出来てしまう、ある意味居心地の良い環境で過ごしていたので、そこから出されることに恐怖感を覚えなかなか抜け出せない。
教育が断絶してしまったと言うんでしょうか。最初の世代の子たちは教育という形ではなく、現場で揉まれてきているので、その経験から変化に対する腹落ちが出来る。その次の世代はそこまで厳しくされていないし、ある意味ぬるま湯に浸かっていても仕事ができてしまっていました。そこの育て方というのが多分一番の課題かな。

組織を再構築する
カルチャー・トランスフォーメーション
Woven Work Design

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