幹部社員が集まりWoven Work DesignのDX組織診断サービスからアウトプットされた組織課題に対してチームごとに分かれて取り組んだのですが・・・紆余曲折あって、なかなか上手くまとめることができませんでした。通常の研修では２、3日でA3による問題解決技法の書き方を学ぶのですが、半年にわたる問題解決のプロセスの中（擬似OJT）で自分が思ってた以上に出来ないということを知り、他のメンバーに対しても自分が出来ていないことを伝えたり、伝えられたりすることで、上下を超えた切磋琢磨の関係が生まれ、お互いの距離感が縮まり、共通の価値観と原理原則が浸透していったのだと思います。
これまであまり真剣に問題解決に取り組んでいなかったことがわかったことで、幹部の皆さんが同じようなレベルで問題解決を通じて共通の価値観や原理原則が頭に入ってきた感もありますね。研修を受けた立場として話をすると、“物事を調整する役割とトヨタ式の思考で”と頭に浮かびつつ、高木さんに指摘されたことを思い出し、だんだんとムダがない判断や進め方ができるようになってきたと思います。
現在、大部屋で「新規ビジネスの創出」と「既存ビジネスの付加価値向上」という、二つのテーマで実施していただいています。Woven Practice for Leaderを卒業された方とそうじゃない方が混ざっている状況ですが、その点に関してはどのように感じられていますか。
大部屋の中でも「既存ビジネスの付加価値向上」をテーマで実践している管理職は割とWoven Practice for Leaderを受講した人が多いのである程度考え方や行動が揃っていますが、新規ビジネスの創出チームは若いメンバーが入っていることやWoven Practice for Leaderを受けていないメンバーがいたりすることで行動力に差が出ていました。新規ビジネスのテーマに取り組んでいるメンバーは管理職でなかったり、年次もバラついていますし、本人がやりたくて入ってみたものの、やってみると結構大変で落ち込んでいる人もいたのですが、そういう学びも大事だと考えています。
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