CASE

導入企業

シンポー情報システム株式会社様(神奈川トヨタグループ 情報子会社)

DX組織診断サービスWoven BasicWoven Practice for DirectorWoven Practice for Leader
2022/02/09

写真左:事業企画部部長 葛岡様 写真右:代表取締役社長 大場様

課題
請負から自社主導のビジネスに転換しなければならないが自律的な組織になっていない
導入プログラム
DX組織診断サービス、Woven Basic、Woven Practice for Leader、Woven Practice for Director
効果
自主的にボトルネックとなっている組織横断テーマに取り組んでいる
幹部社員の仕事が「管理中心」から「問題解決が仕事」に変わりつつある
幹部社員に共通の価値観や原理原則が浸透しつつある
  • 12名卒業(1年目) STAGE 01
    知識のバリア
    Woven Basic

    DX時代の組織のあるべき姿やトヨタ流のマネジメントの原理を学び、ワークショップや理解度チェックを行う1日研修プログラムです。

  • 8名卒業(2年目) STAGE 02
    チームのバリア
    Woven Practice for Leader

    組織文化を変えるためのリーダーとしての指導力を身につけます。まずは、チームやプロジェクトをチェンジマネージメントするための知識と実践力を6ヶ月間で鍛えることができます。他の研修にはないプログラムです。(リーダー、次期幹部社員)

  • 6名卒業(3年目) STAGE 03
    組織のバリア
    Woven Practice for Director

    マトリックス的な組織を醸造するために組織の問題・課題を横通しで解決するための大部屋のデザインから運営、問題・課題の見える化までを習得し次期経営者の育成も狙います。(幹部社員対象)

チームレベルではQ,C,D,生産性が向上し受身から前向きな行動に変化。チームで解決できない組織横断的なテーマに幹部社員が一丸となって取り組みチームの活性化を阻害している要因を除去。

DXに向けた高いレベルの組織文化を構築されたい企業にはおすすめです。

システム調査分析から開発、構築、運用までを行うシンポー情報システム株式会社 葛岡様にWWDの研修プログラム導入の経緯や成果についてお伺いしました。

Woven Work Design の研修プログラムの導入のきっかけ

私達の会社はこれまで、主に請負で外部に人を出すビジネスをしてきました。しかし、自社主導のビジネスに切り替えなければならない。組織自体がそのように変わっていかなければいけないという認識がありちょうど良いタイミングでした。

危機感はどなたが持たれていたのでしょうか。

社長や私を含め、経営層は持っていました。自社主導のビジネスも個別にはやっていましたが、お客さま先に常駐していることもあり、組織的な教育や研修ができていなかったので、会社全体のベースラインが合ってない状態でした。みんな勝手にやっている状態だったので、ベースラインを揃えるべきだと。

ベースラインを揃えるという発想をお持ちの企業様はなかなかないのですが、そう思われたのはなぜでしょうか。

当社は、長く業務委託契約のビジネスをしていた関係で、各部門それぞれが受け持つ得意先の考え方や価値観に偏ってしまうことがありました。請負契約であればさほど支障はないのかもしれませんが、自社主導のビジネスに注力するにはまず考え方や価値観を揃えなければならないと思ったのです。

これまで、他社の研修は受講されてきましたか?

私が担当する前からですが、管理職でいうと個人単位の研修は他社でお願いしていました。しかし、社内メンバーで組織横断的な課題に取り組むというアプローチはなかったですね。個人単位の研修を行なうことで勝手に育っていた状況だったと思います。

トヨタの販売会社さんの情報子会社ということもあり、トヨタの文化が強いところがあるのではないかと思います。トヨタの考え方みたいなものは組織の中に入っていたのでしょうか?

きちんとは入っていなかったですね。最初は確かにトヨタグループの仕事をしていたのですが、それから、トヨタさん以外からの仕事をするようになってきました。会社が大きくなるにつれて最初からトヨタと関係がない仕事でお客さんのところに行って、成長してきた人たちが増えてきましたね。ですのでトヨタに関わっている人数がかなり減ってきている影響かもしれません。

今、大部屋活動として組織横断的な課題に取り組まれていますが、参加されているメンバーの変化など、どのような効果を感じられているでしょうか。

幹部社員が集まりWoven Work DesignのDX組織診断サービスからアウトプットされた組織課題に対してチームごとに分かれて取り組んだのですが・・・紆余曲折あって、なかなか上手くまとめることができませんでした。通常の研修では2、3日でA3による問題解決技法の書き方を学ぶのですが、半年にわたる問題解決のプロセスの中(擬似OJT)で自分が思ってた以上に出来ないということを知り、他のメンバーに対しても自分が出来ていないことを伝えたり、伝えられたりすることで、上下を超えた切磋琢磨の関係が生まれ、お互いの距離感が縮まり、共通の価値観と原理原則が浸透していったのだと思います。
これまであまり真剣に問題解決に取り組んでいなかったことがわかったことで、幹部の皆さんが同じようなレベルで問題解決を通じて共通の価値観や原理原則が頭に入ってきた感もありますね。研修を受けた立場として話をすると、“物事を調整する役割とトヨタ式の思考で”と頭に浮かびつつ、高木さんに指摘されたことを思い出し、だんだんとムダがない判断や進め方ができるようになってきたと思います。

現在、大部屋で「新規ビジネスの創出」と「既存ビジネスの付加価値向上」という、二つのテーマで実施していただいています。Woven Practice for Leaderを卒業された方とそうじゃない方が混ざっている状況ですが、その点に関してはどのように感じられていますか。

大部屋の中でも「既存ビジネスの付加価値向上」をテーマで実践している管理職は割とWoven Practice for Leaderを受講した人が多いのである程度考え方や行動が揃っていますが、新規ビジネスの創出チームは若いメンバーが入っていることやWoven Practice for Leaderを受けていないメンバーがいたりすることで行動力に差が出ていました。新規ビジネスのテーマに取り組んでいるメンバーは管理職でなかったり、年次もバラついていますし、本人がやりたくて入ってみたものの、やってみると結構大変で落ち込んでいる人もいたのですが、そういう学びも大事だと考えています。

今回は年間契約で“必要な時に必要な講習”を取り入れるサブスク型でやらせていただいています。このあたりはどう感じられていますか?

期間を決めてがっちり年度の前半だけでやる、というのがなかなか難しかったりするので、サブスク的な柔軟性がある研修は良いなと思って今回挑戦しました。毎年同じ研修を固定でやっても融通が効かないこともありますし、実際にやってみるとあれが足らないこれが足らないと、また違う問題が見えてきたりしています。

組織を再構築する
カルチャー・トランスフォーメーション
Woven Work Design

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