シンポー情報システム株式会社様（神奈川トヨタグループ　情報子会社）

Woven Work Design の研修プログラムの導入のきっかけ

私達の会社はこれまで、主に請負で外部に人を出すビジネスをしてきました。しかし、自社主導のビジネスに切り替えなければならない。組織自体がそのように変わっていかなければいけないという認識がありちょうど良いタイミングでした。

危機感はどなたが持たれていたのでしょうか。

社長や私を含め、経営層は持っていました。自社主導のビジネスも個別にはやっていましたが、お客さま先に常駐していることもあり、組織的な教育や研修ができていなかったので、会社全体のベースラインが合ってない状態でした。みんな勝手にやっている状態だったので、ベースラインを揃えるべきだと。

ベースラインを揃えるという発想をお持ちの企業様はなかなかないのですが、そう思われたのはなぜでしょうか。

当社は、長く業務委託契約のビジネスをしていた関係で、各部門それぞれが受け持つ得意先の考え方や価値観に偏ってしまうことがありました。請負契約であればさほど支障はないのかもしれませんが、自社主導のビジネスに注力するにはまず考え方や価値観を揃えなければならないと思ったのです。

これまで、他社の研修は受講されてきましたか？

私が担当する前からですが、管理職でいうと個人単位の研修は他社でお願いしていました。しかし、社内メンバーで組織横断的な課題に取り組むというアプローチはなかったですね。個人単位の研修を行なうことで勝手に育っていた状況だったと思います。

トヨタの販売会社さんの情報子会社ということもあり、トヨタの文化が強いところがあるのではないかと思います。トヨタの考え方みたいなものは組織の中に入っていたのでしょうか？

きちんとは入っていなかったですね。最初は確かにトヨタグループの仕事をしていたのですが、それから、トヨタさん以外からの仕事をするようになってきました。会社が大きくなるにつれて最初からトヨタと関係がない仕事でお客さんのところに行って、成長してきた人たちが増えてきましたね。ですのでトヨタに関わっている人数がかなり減ってきている影響かもしれません。

今、大部屋活動として組織横断的な課題に取り組まれていますが、参加されているメンバーの変化など、どのような効果を感じられているでしょうか。

幹部社員が集まりWoven Work DesignのDX組織診断サービスからアウトプットされた組織課題に対してチームごとに分かれて取り組んだのですが・・・紆余曲折あって、なかなか上手くまとめることができませんでした。通常の研修では２、3日でA3による問題解決技法の書き方を学ぶのですが、半年にわたる問題解決のプロセスの中（擬似OJT）で自分が思ってた以上に出来ないということを知り、他のメンバーに対しても自分が出来ていないことを伝えたり、伝えられたりすることで、上下を超えた切磋琢磨の関係が生まれ、お互いの距離感が縮まり、共通の価値観と原理原則が浸透していったのだと思います。
これまであまり真剣に問題解決に取り組んでいなかったことがわかったことで、幹部の皆さんが同じようなレベルで問題解決を通じて共通の価値観や原理原則が頭に入ってきた感もありますね。研修を受けた立場として話をすると、“物事を調整する役割とトヨタ式の思考で”と頭に浮かびつつ、高木さんに指摘されたことを思い出し、だんだんとムダがない判断や進め方ができるようになってきたと思います。

現在、大部屋で「新規ビジネスの創出」と「既存ビジネスの付加価値向上」という、二つのテーマで実施していただいています。Woven Practice for Leaderを卒業された方とそうじゃない方が混ざっている状況ですが、その点に関してはどのように感じられていますか。

大部屋の中でも「既存ビジネスの付加価値向上」をテーマで実践している管理職は割とWoven Practice for Leaderを受講した人が多いのである程度考え方や行動が揃っていますが、新規ビジネスの創出チームは若いメンバーが入っていることやWoven Practice for Leaderを受けていないメンバーがいたりすることで行動力に差が出ていました。新規ビジネスのテーマに取り組んでいるメンバーは管理職でなかったり、年次もバラついていますし、本人がやりたくて入ってみたものの、やってみると結構大変で落ち込んでいる人もいたのですが、そういう学びも大事だと考えています。

今回は年間契約で“必要な時に必要な講習”を取り入れるサブスク型でやらせていただいています。このあたりはどう感じられていますか？

期間を決めてがっちり年度の前半だけでやる、というのがなかなか難しかったりするので、サブスク的な柔軟性がある研修は良いなと思って今回挑戦しました。毎年同じ研修を固定でやっても融通が効かないこともありますし、実際にやってみるとあれが足らないこれが足らないと、また違う問題が見えてきたりしています。

Woven Work Design の研修プログラムの導入のきっかけ

トヨタと一緒に仕事をする中で、他の会社さんと良い意味で明らかに違う点がありました。 まず、打ち合わせをする際は必ず担当者の方が1人。その時に打ち合わせをしたことが、後から上司や他の部署が出てきたりして覆ることがなく、決まったことをきっちりと遵守してくれる。実際仕事自体は細かいし、しつこいし、うるさいし、ねばっこい。ただ決まってからの信頼感が圧倒的に強かった。仕事を一緒にしている方、皆さんが金太郎飴のようになっているので、とにかく不思議で仕方がなかったのです。というのがトヨタ流のマネジメントに興味を持ったのがきっかけです。

導入の決め手となったのはどんな点でしたか？

一番の決め手は高木さんがトヨタと他の会社の違いを認識されていたという点です。それに基づいて実際に講義やワークショップを受けてみて、理解がしやすかったということですね。

組織文化（カルチャー）を変えると言うのは、抽象的で経営者からすると成果にどう結びつくのか分からない、と言う意見がありますがこれについてはどのようにお考えでしょうか？

今うちが取り組んでいるのは、まず仕事において優先するべきパーソナリティ。当然性格は人それぞれ違うんですけれども、仕事においてはこれを使いなさいという、まず利他であるとか互助と感謝であるとかそういうことをベースにしてものを考えなさいと。今やっているのは観察の仕方ですね。実際にはイメージを作るところから、どういうふうにイメージを作るのか、そのイメージを作るためにどういう要素を盛り込むのか、それをより具体的にするためにどうやって観察するのか、どうやって調査するのか、観察や調査に基づいて目標と目的をどう設定するのか、実現するためにどういう課題があるのか、どのように計画に落とし込んで実行するのかというところに全て絞り込んだという感じですね。 何を軸とし、何を優先し、何を排除するのかを明確にする。その価値観を揃えるということが、カルチャーに繋がると考えています。

価値観を揃えることが会社としても経営的成果が出やすいとお考えということでしょうか。

そうです。特にうちぐらいの会社の規模から、これから成長して人や組織が増えていくということになると、価値観を揃えることは絶対条件という認識です。共通の価値観を落とし込まないと、何を優先して何を拒絶するのか、判断の軸がない。考えろと言われても、考えることができないと思っています。

導入して貴社のカルチャーがどのように変化してきているか教えてください。

決定的に変わってきているのが、実は新卒社員の学びの圧倒的強さというのですか。教えるべきことが明確になってきたので、新しく入ってくる社員の方が圧倒的に吸収力があるんですよ。今までは先輩・上司から教えるという図式だったのが、同じ価値観を持つために共に育つという形になってきたというのが最も大きな変化かもしれません。

社長ご自身が意識している行動の変化は何かございますか。

これまでは原理原則基礎基本ということを、自分で考えてはいても社員に伝えていませんでした。 以前は主に仕事のHowtoなどを伝えていましたが、今は指導的な話は一切していません。原理原則・基礎基本をベースにして、『指導』から『どう導くかのサポート』にシフトしたという感じだと思います。 よく口にするのは、視点が足りてない・視野が狭いということ。ほぼ全員といっていいほど、どうしても視点が自分寄りになり、視点が自分の視野にとどまってしまいます。なので、まずは自分以外の視点を取り入れて多角的に物事を見る。そして自分の視点で捉える事と、多角的な視点で捉える事の違いを個々が認識できるようサポートしています。

Woven Work Designをどんな方におすすめしたいか

5億から10億、10億から20億っていうところを目指しているステージの会社にとっては、必須なのではという意見です。5億まではワンマンでもいけますし、力技や身内の仲良しこよしでもある程度持っていけますが、そこから収益含めて強く成長していこうとしたときに、やはり仕組みが重要になってきます。その仕組みにおいて明確な軸を作っていないと進捗していかないので、先にその軸を何に設定するのか決めておくというのは極めて重要だと思います。

他社の研修やコンサルタントなど、今までに色々なお付き合いはあったかと思うのですが、我々のプログラムとの決定的な違いがあれば教えてください。

マネジメントとは何かやマネジメントに一貫して使える原理原則が身につく点が決定的に違うと思います。 個別のコンサルティングは、ひとつの課題を潰していくのみで、根源的なところまで持っていくことができない。そのため、あるところは治っても、その治し方が他のところに応用がきかない。コンサルティング会社からすると問題を抱えている会社はずっとクライアントになり続けるわけですから、儲けるためにやっているのかなって。。。 意図的にやってらっしゃるわけではないと思いますけど、現実的にそうなっちゃうだろうなっていう認識です。実際に高木さんから教わってから3年目になりますが、受講後から現在までも、自分たちの中での試行錯誤もものすごくしています。単純にコンサルを受けたからといって、出来るようになるプログラムではないので、受講をきっかけに自社の中にきっちりと取り込んで作り込む意思のない会社さんでは難しいだろうなと思います。普通のコンサルティング会社さんはそこまでできないと思います。

離脱する方もいたと思うのですがどうお考えでしょうか。

実際うちの社内でも離脱する人が必ず出てきます。コンサルティングを受けて離脱する人を生み出すというのは、クライアントの立場からすると決して良いことではないので、一般的なコンサルティング会社はそこまで踏み込めないのではないかと思いますね。しかし離脱も一つの成果と認識しています。軸が出来てきている過程で、その軸を拒絶する人が外に出るわけですから。

Googleもそうですが、カルチャーを作ろうとする会社は、自分たちのカルチャーに合わない人間は採用しないと聞いています。離職率とどちらを重視するかという問題はありますが、会社に対して育ててくれたという感謝があれば離職率に関しても減っていくと思っておりますがいかがでしょうか？

そうならざるを得ないと思います。変革時にはもしかしたら一時的に離職率は上がるかもしれませんが、カルチャーが明確になると、採用段階で擦り合わせができる。そうすることで、間口の精度も上がってくるし、自社に合う合わないの判断も出来るようになります。早期離職はあるかもしれませんが、戦力化してからの離職はかなり防げると思っています。結果的に私はそちらの方が正解だという認識です。

現状抱えられている課題があれば教えてください。

課題はたくさんあります。最優先課題は先程も話しに出ましたが、価値観を揃えようとしたとき、新しい方に対しての浸透スピードは速い。ただし、ある程度社歴が長くなると、いきなり新しい考え方が入ってきたときの拒絶感の強さが大きいです。そこを緩和させるべきなのか、押し通していくべきなのかが正直なところまだ判断がつきかねています。 10年以上勤務している社員は全く動じないのですが、5年前後の社員の動揺が一番大きいです。 10年以上の選手は激動期を切り抜けてきたので、逆に言うと変化するのが当たり前。 新卒や2年目ぐらいの子たちは、まだ成長の途上だという認識がとても強いので吸収力がある。 5年前後の社員は、先輩が作り上げてきた実績だけでなんだかんだ仕事が出来てしまう、ある意味居心地の良い環境で過ごしていたので、そこから出されることに恐怖感を覚えなかなか抜け出せない。 教育が断絶してしまったと言うんでしょうか。最初の世代の子たちは教育という形ではなく、現場で揉まれてきているので、その経験から変化に対する腹落ちが出来る。その次の世代はそこまで厳しくされていないし、ある意味ぬるま湯に浸かっていても仕事ができてしまっていました。そこの育て方というのが多分一番の課題かな。

Woven Practitioner for Leaderを導入する前、抱えていた課題

私が社長に就任した時、職場に活気がないというのが第一印象でした。幹部層にも活力がなく、一般社員も自分がなにをすればいいのかわからないというような感じで、企業存続の危機をすごく感じたのを覚えています。実際にESの値も低く、売り上げも横ばいの状態でした。

その課題に対し、ご自身で試行錯誤されたこと

社員に対し、「危機感を持て」とは口うるさく言っていました。全社員に対してメールをしたこともあります。 また、私の就任前の社長は「全社員に今から３億の売り上げを作れ」と企業内スタートアップのような施策も打っていましたね。その社内スタートアップのサービスに微妙に顧客がついているため、やめるにやめられないサービスが続出し、組織はどんどん収集がつかなくなりました。根本的な問題を解決せずに、表面的な施策を打ったところで改善しないなと思いました。

Woven Practitioner for Leaderに興味を持ったきっかけ

富士通新潟システムズの代表に就任してからお話する機会があり、その際に高木さんのおっしゃる「現場と上層部、両方の人の意識を変えないと解決には至らない。」とおっしゃった部分に非常に共感し、Woven Work Designに興味を持ちました。

実際にWoven Practitioner for Leaderを導入した変化

第一に、社員の意識が変わったのを肌で感じました。職場のどんより暗かった雰囲気が、活性化したんです。 具体的には会議で発言しなかった人が発言を積極的にするようになった。 また、エスカレーション（上司に指示をあおいだり、対応を要求すること）しろと言っても効果のなかった社員が、自分から「こういう問題があるんですけど」と言ってくるようになった。また、月に一度の大きなミーティングが慣例になっていたのですが、社員の方から「この会議、なくして回覧形式にしませんか」という意見が出てきました。会議自体も長いのですが、準備時間を含めると膨大な時間がかかっていたためです。実際にその会議はなくし、各人の業務に集中できる時間を大幅に確保できました。 必要のあること、ないことを社員全員が自分の頭で考えることができるようになり、そのほかの細かい会議、会議時間やムダな慣習もかなり減らせました。 仕事を見える化しているため、会議がたくさんあった頃よりも各社員の仕事の共有はスムーズにできています。 その結果、ビジネス面では生産性が改善され、中期事業計画の達成率がアップしました。 活性化させるのは会社ではなく人、人が変われば組織が変わるというのをセッションで教わりましたが、今の組織を見て身を以て実感しています。

Woven Work Designをどんな方におすすめしたいか

組織の状態に課題を抱えている経営者の方、その組織の方全員におすすめしたいですね。カイゼン塾では人が変わるので、経営者も社員も双方にいい影響があると思います。 また、社会の流れでは今後さらにIT化が進み、最適化の流れが加速していくと考えられます。さらに、ベンダー系の下請け多重構造など慣習的な社会構造もどんどん改革の流れになっています。ビジネスの構造自体が変化するダイナミズムの中で、企業も無駄をなくしていくことが必要不可欠になります。 組織の非活性、ムダの多さに悩んでいる方、今後の企業のあり方を模索している方は一度お話を聞いてみることをおすすめします。