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Woven Practice for Director(株式会社富士通新潟システムズ)(現:富士通Japan株式会社)

Woven Practice for DirectorWoven Practice for Leader実践事例
2022/02/01

先代の松尾社長の時代からWoven Practice for Leaderプログラムを組織に適用しチームの活性化を進められてきました。五ノ田社長に交代したタイミングで幹部社員以上を巻き込んでのプログラムを展開。大部屋による組織横断的な活動によって幹部社員が自律的な活動に移行し始めた時に会社が合併されました。志半ばではありますが組織は変わるという実践をされた会社様のご紹介です。

Woven Practitioner for Leaderを導入する前、抱えていた課題

私が社長に就任した時、職場に活気がないというのが第一印象でした。幹部層にも活力がなく、一般社員も自分がなにをすればいいのかわからないというような感じで、企業存続の危機をすごく感じたのを覚えています。実際にESの値も低く、売り上げも横ばいの状態でした。

その課題に対し、ご自身で試行錯誤されたこと

社員に対し、「危機感を持て」とは口うるさく言っていました。全社員に対してメールをしたこともあります。 また、私の就任前の社長は「全社員に今から3億の売り上げを作れ」と企業内スタートアップのような施策も打っていましたね。その社内スタートアップのサービスに微妙に顧客がついているため、やめるにやめられないサービスが続出し、組織はどんどん収集がつかなくなりました。根本的な問題を解決せずに、表面的な施策を打ったところで改善しないなと思いました。

Woven Practitioner for Leaderに興味を持ったきっかけ

富士通新潟システムズの代表に就任してからお話する機会があり、その際に高木さんのおっしゃる「現場と上層部、両方の人の意識を変えないと解決には至らない。」とおっしゃった部分に非常に共感し、Woven Work Designに興味を持ちました。

実際にWoven Practitioner for Leaderを導入した変化

第一に、社員の意識が変わったのを肌で感じました。職場のどんより暗かった雰囲気が、活性化したんです。 具体的には会議で発言しなかった人が発言を積極的にするようになった。 また、エスカレーション(上司に指示をあおいだり、対応を要求すること)しろと言っても効果のなかった社員が、自分から「こういう問題があるんですけど」と言ってくるようになった。また、月に一度の大きなミーティングが慣例になっていたのですが、社員の方から「この会議、なくして回覧形式にしませんか」という意見が出てきました。会議自体も長いのですが、準備時間を含めると膨大な時間がかかっていたためです。実際にその会議はなくし、各人の業務に集中できる時間を大幅に確保できました。 必要のあること、ないことを社員全員が自分の頭で考えることができるようになり、そのほかの細かい会議、会議時間やムダな慣習もかなり減らせました。 仕事を見える化しているため、会議がたくさんあった頃よりも各社員の仕事の共有はスムーズにできています。 その結果、ビジネス面では生産性が改善され、中期事業計画の達成率がアップしました。 活性化させるのは会社ではなく人、人が変われば組織が変わるというのをセッションで教わりましたが、今の組織を見て身を以て実感しています。

Woven Work Designをどんな方におすすめしたいか

組織の状態に課題を抱えている経営者の方、その組織の方全員におすすめしたいですね。カイゼン塾では人が変わるので、経営者も社員も双方にいい影響があると思います。 また、社会の流れでは今後さらにIT化が進み、最適化の流れが加速していくと考えられます。さらに、ベンダー系の下請け多重構造など慣習的な社会構造もどんどん改革の流れになっています。ビジネスの構造自体が変化するダイナミズムの中で、企業も無駄をなくしていくことが必要不可欠になります。 組織の非活性、ムダの多さに悩んでいる方、今後の企業のあり方を模索している方は一度お話を聞いてみることをおすすめします。

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